Repenser le processus décisionnel en intégrant pleinement les réalités du travail, le dialogue social et la diversité des points de vue : c’est aujourd’hui la clé pour faire de la complexité organisationnelle un levier de performance durable et de la dimension humaine, l’atout incontournable.
Comprendre la complexité organisationnelle en 2025
La complexité organisationnelle n’a jamais été aussi humaine. En 2025, les entreprises naviguent dans des eaux tumultueuses, confrontées à une complexité sans précédent. Les transformations digitales et environnementales, les tensions géopolitiques et les attentes croissantes des salariés créent un environnement où la dimension humaine émerge comme le facteur clé de succès. Dans ce contexte, la réalité du travail s’impose comme un enjeu central pour toute transformation d’entreprise.
Repenser le processus décisionnel en intégrant pleinement les réalités du travail, le dialogue social et la diversité des points de vue : c’est aujourd’hui la clé pour faire de la complexité organisationnelle un levier de performance durable.
Les conséquences d’une approche déconnectée de l’humain
Paradoxalement, bien que l’humain soit au cœur de nombreuses stratégies, la traduction opérationnelle des décisions stratégiques est souvent négligée. Les réalités du travail ainsi que la valeur ajoutée du dialogue social sur l’adaptation et la mise en œuvre des projets sont souvent négligées engendrant tensions, frustrations, désengagement mais aussi perte d’efficience.
« Ils n’ont qu’à s’en occuper » devient un refrain familier dans les couloirs des entreprises.
Les conséquences de ce mode de fonctionnement sont alarmantes : résistance aux changements souhaités, isolement, montée des risques psychosociaux, problèmes de management chroniques et initiatives de qualité de vie au travail qui peinent à porter leurs fruits. Ces symptômes créent un cercle vicieux de tensions sociales, de désengagement et de cloisonnement, impactant in fine l’efficacité opérationnelle et la performance économique.
Pourquoi le dialogue social est-il un levier de performance durable ?
Le dialogue social ne doit pas être cantonné à un service ou à une instance : il est le moteur du décloisonnement et de l’innovation continue. En y intégrant la réalité du travail, les entreprises peuvent anticiper les tensions et co-construire des solutions robustes et adaptées. Nous constatons que la réussite des transformations repose sur la capacité à instaurer un dialogue social authentique, à écouter la diversité des points de vue et à co-construire des solutions adaptées à la complexité organisationnelle.
Cette analyse est corroborée par la 7e édition du Baromètre Syndex-Ifop (janvier 2025), qui montre que plus des trois quarts des salariés et une part encore plus importante des dirigeants reconnaissent l’utilité du dialogue social, notamment parce qu’il permet de faire remonter à l’employeur les réalités vécues par le personnel. L’étude pointe également des écarts de perception persistants entre directions, représentants du personnel et salariés, et souligne le rôle crucial du CSE pour la qualité des relations sociales et l’adaptation des décisions à la réalité du terrain.
Les limites des plans d’action traditionnels
Force est de constater que les Plans à Moyen Terme (PMT) et projets structurants se succèdent à un rythme accéléré, sur des thématiques proches, voire similaires, avec pour objectif récurrent de réussir là où les initiatives précédentes n’ont pas apporté les résultats escomptés.
Pris en étau entre exigences des actionnaires et pression des résultats, les dirigeants réitèrent les plans d’action, souvent avec de nouveaux acteurs et des moyens renforcés, sans toujours traiter les causes profondes. Ils ne disposent plus ni du temps ni des données pertinentes sur leur organisation et ses modes de fonctionnement. Ils peinent à décrypter toutes les interactions qui composent ce système complexe.
Éloignés du travail opérationnel, ils prennent des décisions biaisées ou exécutent des directives déconnectées des réalités du terrain, particulièrement lorsque le centre de décision est situé à l’étranger.
L’approche systémique : une nécessité pour transformer la complexité en opportunité
La résolution de problèmes dans les organisations reste majoritairement analytique, par habitude ou facilité. Notre expérience démontre qu’il devient crucial d’adopter une approche plus systémique, permettant aux décideurs d’agir en pleine connaissance de cause. Cette approche doit intégrer l’histoire et la culture de l’entreprise, les réalités du travail sur le terrain, les interconnexions entre les acteurs et les résultats escomptés.
Pour naviguer dans la complexité, une approche holistique s’impose, intégrant vision organisationnelle, prise en compte du travail réel, relations sociales et gestion du changement. Il est impératif d’intégrer les apports et les grilles de lecture de chaque partie prenante pour évaluer la faisabilité et les impacts d’une décision sur les résultats économiques, le travail, les personnes, et même le territoire.
Placer l’humain au centre de la stratégie : un changement de paradigme
En définitive, repenser le processus décisionnel devient une nécessité pour contrer les impasses et raccourcis professionnels qui s’installent insidieusement, nourrie par une culture obsédée par les processus et la performance chiffrée. L’enjeu est de taille : transformer la complexité en opportunité, en plaçant véritablement l’humain et la dimension humaine au cœur de la stratégie, non pas comme un slogan, mais comme une réalité opérationnelle participant à l’efficience des décisions.
Comme le rappelle Le Monde à l’occasion de la publication du Baromètre IFOP-Syndex 2025, la qualité du dialogue social reste un enjeu partagé, mais les attentes diffèrent selon les acteurs : les dirigeants attribuent une note élevée à la qualité des relations sociales (7,8/10), tandis que les représentants du personnel sont plus critiques. Malgré ces écarts, la majorité s’accorde sur le rôle essentiel du dialogue social pour la transmission des réalités du travail et l’amélioration des conditions collectives.
« C’est en reconnaissant la valeur de chaque perspective et en intégrant la dimension humaine à chaque étape que les entreprises pourront véritablement libérer le potentiel de leur capital humain et naviguer avec succès dans les eaux tumultueuses de notre époque«
Développer de nouvelles compétences managériales pour réussir la transformation
Cette transformation exige un changement de paradigme. Les dirigeants doivent développer de nouvelles compétences : écoute active, prise en compte de l’altérité, pensée systémique, et capacité à naviguer dans l’incertitude. Ils doivent également créer des espaces de dialogue où toutes les voix peuvent s’exprimer, du terrain à la direction.
Notre vision
Nous valorisons la diversité des perspectives et l’intelligence collective pour des solutions robustes et adaptées. Notre vision allie performance économique et responsabilité sociale pour des transformations qui ont du sens, et de l’impact
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Article rédigé par :
Jean-Michel BERNAD & Jean-Marie THUILLIER
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