La multiplication des parties prenantes transforme la prise de décision stratégique en un véritable exercice d’équilibriste. Actionnaires, dirigeants, managers, employés, clients, partenaires : tous ces acteurs apportent leurs attentes, leurs contraintes et leurs visions, complexifiant considérablement le processus décisionnel. Les enjeux économiques, sociaux et environnementaux s’entremêlent, rendant la recherche du consensus à la fois plus nécessaire… et plus difficile.
La limite du consensus dans un monde de parties prenantes multiples
La recherche du consensus, longtemps considérée comme la voie royale, montre aujourd’hui ses limites. Dans un contexte de multiplication des parties prenantes, elle peut ralentir l’action, diluer la responsabilité et, parfois, empêcher l’innovation. Les décisions stratégiques doivent désormais intégrer une diversité de points de vue, sans pour autant tomber dans l’immobilisme.
Ce constat fait écho à nos précédents articles sur la complexité organisationnelle et le cloisonnement. Comme nous l’avons vu, la multiplication des acteurs internes et externes, tout comme le cloisonnement des services, freine la capacité à décider vite et bien. Naviguer dans la complexité, c’est aussi savoir gérer cette pluralité d’intérêts.
Vers une nouvelle approche décisionnelle
Face à cette réalité, une approche novatrice s’impose : aller au-delà du simple consensus pour embrasser une vision plus nuancée et dynamique de la prise de décision collective. Il ne s’agit plus de chercher l’unanimité à tout prix, mais plutôt de créer un cadre où les divergences peuvent s’exprimer de manière constructive, nourrissant ainsi la réflexion stratégique. C’est en acceptant la diversité des perspectives que l’on peut transformer la multiplication des parties prenantes en avantage concurrentiel.
Les piliers d’une décision robuste : une approche s’impose
- – Comprendre en profondeur les motivations, les craintes et les attentes de chaque partie prenante;
- – Identifier les écarts de points de vue comme autant de focus différents (et recevables) sur une même réalité;
- – Repérer les enjeux critiques, y compris les risques sociaux et environnementaux, et les points de convergence potentiels;
- – Expliquer clairement les raisons des décisions prises, même lorsqu’elles ne font pas l’unanimité, car l’objectif est de parvenir à des décisions socialement acceptables par le plus grand nombre;
- – Accepter que les décisions puissent évoluer en fonction des retours et des résultats observés au regard des réalités sur le terrain et dans le travail.
Comme le rappelle Frédéric Fréry, une stratégie n’est robuste que si elle est pertinente, faisable et surtout acceptable par l’ensemble des parties prenantes influentes. Dans ce contexte, la capacité à intégrer et à expliquer les décisions à toutes les parties prenantes devient un critère central de succès.
Cette méthode s’inspire des démarches systémiques évoquées dans Naviguer dans la complexité : stratégies pour une prise de décision éclairée en 2025, où l’intelligence collective et la confrontation des points de vue sont des leviers puissants pour prendre de meilleures décisions.
Transformer la complexité en avantage stratégique
En adoptant cette approche, les organisations peuvent transformer la complexité liée à la multiplication des parties prenantes en un avantage stratégique. Elles gagnent en agilité, en légitimité et en robustesse dans leurs décisions. Cela rejoint également la nécessité de décloisonner l’organisation : plus les échanges sont transversaux, plus il est facile d’intégrer les attentes de toutes les parties prenantes et d’éviter les blocages.
Dans Le piège du cloisonnement : comment décloisonner votre organisation pour des décisions plus agiles ?, nous avons montré que la circulation des idées et des informations permet de mieux anticiper les défis et de renforcer la performance collective. Ici, la multiplication des parties prenantes devient une ressource, à condition de la gérer avec méthode.
« Le Rapport 2025 du SDSN sur le développement durable en Europe souligne l’importance d’une gouvernance intégrée et inclusive, capable de prioriser les enjeux sociaux, environnementaux et économiques dans un contexte de multiplication des parties prenantes. Cette approche systémique est indispensable pour transformer la complexité en avantage stratégique et répondre aux défis actuels de manière responsable et durable. »
Les compétences clés pour les dirigeants
Cependant, cette méthode exige un véritable changement de paradigme. Les dirigeants doivent développer de nouvelles compétences :
- – Ecoute active pour comprendre les signaux faibles et les attentes implicites.
- – Gestion des conflits pour transformer les divergences en opportunités de progrès.
- – Pensée systémique pour relier les enjeux économiques, sociaux et environnementaux.
- – Acceptation de l’incertitude, de remise en question constante et capacité à ajuster les décisions en fonction des retours du terrain.
Il s’agit aussi d’assumer que toutes les décisions ne feront pas l’unanimité, mais qu’elles peuvent être acceptées si elles sont expliquées, justifiées et réévaluées dans le temps.
Au-delà du consensus : une gouvernance responsable
En fin de compte, aller au-delà du consensus ne signifie pas l’abandonner, mais plutôt l’enrichir. C’est créer un environnement où la diversité des perspectives devient une force, où les décisions sont plus éclairées car nourries par une compréhension profonde des enjeux de chacun. Dans un monde de plus en plus complexe et interconnecté, c’est peut-être là que réside la clé d’une gouvernance véritablement efficace et responsable.
Pour aller plus loin
Découvrez nos autres articles pour approfondir la gestion de la complexité et des parties prenantes :
- La dimension humaine au cœur de la complexité organisationnelle
- Naviguer dans la complexité : stratégies pour une prise de décision éclairée en 2025
- Le piège du cloisonnement : comment décloisonner votre organisation pour des décisions plus agiles ?
Article rédigé par
Jean-Michel BERNAD & Jean-Marie THUILLIER
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